Führen mit Präsenz – Erfahrungen aus der Coaching-Praxis

In meiner Coaching-Praxis ist einer der spannendsten Momente für mich, wenn ich neue Klient.innen kennenlerne und wir über die Ziele des Prozesses sprechen. Dem geht in der Regel voraus, dass ich mir einige Unterlagen angesehen habe (CV, ggf. Management Appraisel, Organigramm, Jobdescription, meinen Vorab-Fragebogen etc.) und wir ein Kennenlerngespräch hatten. Meine Arbeitshypothesen zu den Zielen meiner Klienten haben sich in der Regel dann schon geformt. Spannend ist der Abgleich meiner

In meiner Praxis arbeite ich regelmäßig mit Leitungsteams, die ihr Miteinander verbessern wollen, die schneller zu guten Entscheidungen finden wollen (und müssen) oder die ein stimmigeres Bild nach außen für ihre Mitarbeiter oder Aufsichtsgremien abgeben wollen. Meist leiden nicht alle Teammitglieder gleich viel unter den Begleiterscheinungen von dysfunktionalen Teamstrukturen. Und häufig sind einzelne Teammitglieder der Meinung, dass die anderen sich ändern sollten, dass die anderen für Dysfunktionalität sorgen. Ein Wort

Mein Klient saß vor mir und druckste ein wenig bei seinen Ausführungen, was so gar nicht zu ihm passte. Und dann kam der Satz: „Ich will ja nicht, dass Sie denken, Sie wären durch eine KI ersetzbar. Aber nach unserer letzten Sitzung habe ich die Ergebnisse des Inneren Teams, das wir erarbeitet haben, bei Claude eingegeben und wollen Sie mal sehen, was herauskam?“ Natürlich wollte ich. Und gleichzeitig meldete sich

Es gibt Sätze, die wir häufig hören im Coachingprozess und wie bei allen beratenden und helfenden Professionen ist Erfahrung für die Analyse eines Problems hilfreich. So ist es auch bei uns Coaches. Mein Klient kam mit nervösem Blick und hastigen Bewegungen zu mir und schon der zweite oder dritte Satz lautete „So kann es nicht weiter gehen. Ich kann gar nicht beschreiben, wie sehr es mich nervt, dieses Verhalten meines

Eine Situation in meiner Beratungspraxis, die ich regelmäßig mit meinen Klienten bearbeite, ist die Einladung zu einem internen Assessment Center (AC). Dagegen haben oft selbst souveräne und arrivierte Führungskräfte, vielleicht sogar gerade die, regelrechte Aversionen. Im heutigen Fall hatte meine Klientin gerade ein wichtiges Projekt übernommen, das hohe Priorität für den Vorstand hatte. Das brachte nicht nur einen sehr hohen Workload mit sich, sondern auch viel Sichtbarkeit im gesamten Unternehmen.

„Ich kandidiere wieder und brauche Ihre Unterstützung.“ So schrieb mir kürzlich ein Klient, mit dem ich vor drei Jahren schon einmal im Executive Coaching gearbeitet hatte und der in dieser Periode überlegte, für eine Vorstandsposition zu kandidieren, aber dann zurückzog, weil sein Management ihm dies nahelegte. In meiner Coaching-Praxis habe ich oft mit sehr ambitionierten Menschen zu tun, die darauf hinarbeiten, an der Spitze eines Unternehmens (oder zumindest nahe darunter)

Es gibt Sätze, die hören wir Coaches immer wieder: „Ich möchte gerne souveräner sein oder bleiben“ gehört definitiv dazu. Vorausgehen können dem sehr unterschiedliche Schilderungen von sehr unterschiedlichen Situationen. Und einige dieser Themen habe ich schon ausgiebig hier im Blog bearbeitet. Situationen, die uns im Business aus der Souveränität führen, können ganz unterschiedlicher Natur sein: Da gibt es die kleinen non-verbalen Spitzen, die sich zum Beispiel darin äußern, dass ein