Seit mehr als 20 Jahren befasse ich mich mit Karrieren, wie sie sich entwickeln können, wie sie gelingen, welche Faktoren es für Erfolg braucht, welche Charaktereigenschaften schwierig sind oder welches Verhalten Hinweise für Fallstricke oder zukünftigen Misserfolg gibt.
Gerade habe ich einen sehr guten und wirksamen Coachingprozess abgeschlossen. Onboarding-Coaching ist eines meiner Schwerpunktberatungsthemen. In diesem Fall habe ich mit einem Klienten gearbeitet, der in seinem Unternehmen als Managing Director bereits nominiert war. Er kam rund ein Jahr vor dem offiziellen Start zu mir und wir haben potentielle Chancen und Risiken untersucht, sinnvolle Vorbereitungen fokussiert, zum Beispiel die aktive Beziehungsgestaltung zu seinen Vorständen und Stakeholdern, ebenso die geplanten Veränderungen in der Zusammenarbeit mit seinem Team und auch seine eigene Rollendefinition und Ausgestaltung, da die zu übernehmende Funktion eine neu geschaffene war. Nun hatten wir das erste Gespräch nach seiner offiziellen Ernennung und ich blieb an seiner Formulierung hängen: „…und dann steht man nackig im Wind da und spürt, wie der Druck steigt, wenn man keinen mehr vorne dran hat, den man sonst fragen konnte…“.
Führung ist ein Spagat – immer wieder
Was passiert mit uns, wenn wir „plötzlich“ Chef oder Chefin werden? Man weiß, dass die Verantwortung wächst, aber tatsächlich antizipiert man nicht, wie es sich wirklich anfühlen wird, wenn der Tag gekommen ist bzw. was einem am Chefsein dann wirklich Stress machen kann. Nach meinen eigenen Erfahrungen und den Gesprächen mit vielen Klienten kann ich eines mit Gewissheit sagen: Die Dinge laufen selten so, wie man sie erwartet oder erhofft hat. Und das empfinde ich mittlerweile als gut so. Denn Überraschungen sind immer auch wertvolle Hinweise und definieren nicht selten Lernziele.
Was passiert also, wenn man „plötzlich“ (meist ja durchaus geplant) Chef oder Chefin wird oder gar die Spitze einer Organisation anführt? Oft registriert man als erstes, wie anders sich andere verhalten: vermehrte Anfragen für Austausch und Lunches, Sympathiebekundungen von Menschen, die davor eher auf Distanz waren, Aufmerksamkeit in anderem Maße als vorher. Dann merkt man schnell, wieviel mehr Entscheidungen getroffen werden müssen und wieviel weniger unmittelbare Rückmeldungen oder Kommentare dazu kommen. Vieles, was früher offensichtlich gegeben war, muss jetzt neu justiert werden: Welche Prioritäten muss ich setzen? Wer hat welche Erwartung an mich? Häufig merkt man, dass das eigene Selbstbild im Konflikt mit dem Rollenbild steht und „etwas“ verändert werden muss, da jetzt noch etwas anderes als nur die fachliche Kompetenz eingesetzt werden muss.
Das nie endende Premierengefühl
Das Bemerkenswerte ist übrigens, dass die Onboarding-Phase zwar irgendwann endet, aber dass das Gefühl, jetzt gibt es wieder etwas zu bewältigen, was vorher noch nicht da war, immer wieder kommt. Die Kunst besteht irgendwann darin, sich selbst seine eigenen KPIs zu setzen und wahrzunehmen, welche Zwischenschritte geschafft sind. Wenn zum Beispiel gute Kontakte zu Stakeholdern aufgebaut sind, gilt es diese weiter zu festigen. Oder nicht nur Impulse zu setzen, sondern für klare Ergebnisse zu sorgen.
In der Führungsaufgabe sind Entscheidungen, Auftritte, größere Meetings, Reden etc. meist Premieren, für die es wenig Probenzeit gibt und schon gar keine Generalprobe. Dafür gibt es im Zeitablauf zunehmend mehr Handlungsstränge, die beeinflusst werden wollen und miteinander in Bezug stehen.
Druck und Unsicherheit an der Spitze
Und ja, wenn wir im Bild des Theaters bleiben: Kommunikation wird zur Hauptdarstellerin. Ziele, Erwartungen, Erfolge, alles will zielgruppenadäquat eingerahmt werden. Es braucht immer die Geschichte dahinter, die Story soll erkennbar sein, damit die Mitarbeitenden daraus Motivation ziehen, die Investoren Vertrauen aufbauen und Externe überzeugt werden. Schwierig wird es, wenn der gewohnte Applaus in Form von Feedback oder Kommentaren ausbleibt. Klienten empfehle ich regelmäßig, sich aktiv in diesen Rollen ihr Feedback abzuholen und im besten Fall schon vorher zu beauftragen. Bei einer wichtigen Rede zum Beispiel oder einem relevanten Meeting kann man vor Beginn jemanden im Publikum bitten, Wirkung, Wording und Reaktion der anderen zu beobachten und danach zu spiegeln.
Im Onboarding zeigt sich zudem immer wieder: Mehr Druck, stärkere Dynamiken und wachsende Unsicherheit sind die stillen, aber wirksamen Nebenrollen im Stück ‚Neu als Chef‘.“ Sie können auch mal bremsen, zweifeln lassen oder eben zum Gefühl der „Nacktheit“ führen (wie bei meinem Klienten oben), wahrscheinlich einer bunten Mischung aus: „Ich sollte Sicherheit geben, auch wenn ich mich gerade selbst nicht sicher fühle. Ich bin mir der hohen Erwartungen bewusst, habe aber (noch) keine Antwort auf jede Frage. Ich muss entscheiden, auch wenn ich nicht mehr weiß als andere. Ich kann auch nicht mit Sicherheit sagen, was gerade richtig ist…“
Das vielleicht größte Learning
Genau diese Momente, so unangenehm sie sich anfühlen, können die beste Chance für ein weitreichendes Learning sein. Wenn Sie diese Gemengelage als Signal verstehen, das nicht unterdrückt werden sollte, sondern integriert und als Grundstock für neues Verhalten begriffen werden kann. Der Lernstil in der Führungsaufgabe und vor allem an der Spitze ändert sich nämlich: Es geht nicht nur in die Vergangenheit „Was habe ich falsch gemacht?“, sondern es geht vor allem in die Zukunft: „Welche Annahmen habe ich noch nicht kritisch geprüft?“. Das größte Learning in der Führungsaufgabe ist es, mit Ambiguität zu leben, Mehrdeutigkeiten zu akzeptieren, ohne daran zu verzweifeln. Und hier kommt der Spagat, den viele lieber nicht wagen wollen: Es geht jetzt darum, sich gut vorzubereiten und trotzdem flexibel zu bleiben.
Am Ende ist gelebte Leadership weniger der perfekte Plan zum Abhaken als vielmehr die Bereitschaft, den Plan immer wieder neu zu schreiben. Ob schwierige Lagen zu einem guten Ende finden, ist oft nicht absehbar. Aber dass auch dieser Weg ein ehrliches Abenteuer bietet mit neuen Lernmomenten, das kann ich zumindest aus meiner Erfahrung versprechen. Und oft berichten mir Klienten tatsächlich, wie viel sie aus vermeintlich schlechten Situationen gelernt haben.
Das Gefühl, nackig im Wind zu stehen, ist in diesem Sinne eine Lernerfahrung, die mit hoher Wahrscheinlichkeit persönliches Wachstum einläutet. Was ich nämlich auch bemerkte in diesem Gespräch mit meinem Klienten war, wie umsichtig und achtsam und damit auch gleichzeitig bewusst er sich in dieser neuen Rolle bewegte. Und genau deswegen, weil er diesen Blick auf sich zulässt, bin ich sicher, dass er seinen Weg in seiner neuen Rolle finden wird.
Bleiben auch Sie umsichtig und nutzen Sie Ihre Chance, aus schwierigen Situationen zu lernen!