In meiner Praxis arbeite ich regelmäßig mit Führungskräften auf C-Level, sei es im Onboarding-Prozess, in Wirksamkeitsthemen oder auch in Krisensituationen. Über die Besonderheiten und meine Beobachtungen dazu an der Spitze einer Organisation habe ich immer mal wieder geschrieben. Heute geht es mir um das Thema Loyalität, ein Thema, das in meinen Gesprächen regelmäßig nach oben kommt.
Gerade arbeite ich mit einer weiblichen Führungskraft, die in ihrer Organisation direkt an ihren Vorstand berichtet und von diesem auch vorbildlich gefördert wird. Seit sie in seinem direkten Umfeld arbeitet, ist sie wiederholt irritiert über von ihr manchmal als Manipulation oder sogar als Täuschung anderer wahrgenommene Verhaltensweisen ihres Vorstandes. Erst kürzlich hat sie sich entschieden zu widersprechen, in freundlichen Worten und mit durchaus stichhaltigen Argumenten, da sie das geplante Vorgehen als nicht zielführend und insbesondere auch für den Vorstand als zu riskant erachtete. Seine Antwort war „Wenn Du hier weiterkommen willst, musst Du auch ein paar Entscheidungen mittragen, die Dir nicht gefallen.“
Loyalität ist eine verdammt harte Währung
Loyalität zu anderen ist eine mindestens genauso harte Währung für die Karriere wie Können. Einige meinen, dass diese Währung sogar weiterträgt als Können, Talent oder Fähigkeit. Vitamin B, wie man ein gutes Beziehungsnetzwerk gerne nennt, kann Türen öffnen und Chancen bieten, die sich auf konventionellem Weg einfach nicht erreichen lassen. Nichts spricht dagegen, dies auch aktiv zu tun oder daran zu arbeiten. Im Gegenteil: Sowohl in meinen Seminaren als auch in meinen Coachings und meinen Vorträgen spreche ich über die für Ambitionierte gebotene Notwendigkeit, ein Beziehungsnetzwerk aktiv und vor allem auch strategisch aufzubauen. Frauen fällt es manchmal schwerer, nicht nur nach Sympathie, sondern auch nach Nutzen für die Karriere zu agieren.
Gleichzeitig und nicht minder wichtig scheint gerade in der Führungsarbeit, dass ein C-Level auch Korrektive hat; dass Risiken und etwaige Fehlentscheidungen angesprochen werden dürfen und sollten; dass nicht ein Klima der Angst vor der eigenen Meinungsäußerung, einem wahrgenommenen Fehler oder der angewandten Analyse entsteht, sondern ein Vertrauensverhältnis, das auch ein Mitdenken für den anderen und idealerweise im Sinne des Unternehmens zulässt. Wie viele Workshops, Firmengrundsätze, Websites werden mit den darum gelagerten Themen gefüllt? Eine geeignete Fehlerkultur oder überhaupt eine positive Vertrauenskultur aufbauen, psychologische Sicherheit bieten und fördern, agieren auf Augenhöhe, „Obligation to dissent“ – das sind die Schlagworte, die genau diesen Konflikt beschreiben: Wo endet Loyalität? Wo muss ich widersprechen, weil alles andere nicht ok wäre? Wen binde ich in solche Diskussionen ein? Und wenn es hart auf hart geht: Wonach entscheide ich selbst?
Loyalität ist auch Gratwanderung
Dass dieser Anspruch eine Gratwanderung sein kann, ist verständlich. Gerade als Coach beschäftige ich mich mit solchen Fragen regelmäßig. Wo ist das Thema Loyalität vielleicht ein erforderliches Entwicklungsfeld meines Klienten, weil er oder sie sich nicht an „Machtspielen“ beteiligen will oder kann? Und wo ist ein empfundenes Dilemma tatsächlich ein Überschreiten von roten Linien, das Widerspruch oder noch mehr erfordert?
Die Erfahrung meiner Klientin ist insofern auch kein Einzelfall, als dass Loyalität im Beziehungsgeflecht noch dazu nie als statisch zu betrachten ist, sondern sich immer wieder an den aktuellen Umständen und oft auch an persönlichen Befindlichkeiten neu sortiert. Wenn mein Kollege auf gleicher Ebene den Schritt nach oben gemacht hat, können sich die Karten genauso neu mischen, wie wenn die Ressourcensituationen aufgrund der Marktlage stark angespannt sind und ein „Rette sich, wer kann“-Modus eintritt. Als Coach empfehle ich Menschen, die neu in Gesamtverantwortungen gehen, ihr Umfeld sehr dezidiert nach Verbündeten, Kritikern und Gegner zu screenen und auch entsprechend zu handeln, wenn Beziehungen zu wichtigen Mitarbeitern nicht funktionieren. Bei Fragen, wie denen meiner Klientin, schaue ich gerne genauer hin.
Widerspruch hat seinen Preis
Denn meine eigene Erfahrung und die aus dem Erleben von anderen in vielen Prozessen, die ich begleitet habe, ist, dass es gerade in großen Systemen eine unbequeme Wahrheit gibt, die weit weg von idealistischen Vorstellungen von Führungsarbeit ist. Viele Organisationen dulden nämlich gar keinen echten Widerspruch, zumindest nicht an der Spitze. Der Begriff „Obligation to dissent“ klingt gut auf Konferenzen, Webseiten und in Leitbildern, doch im Alltag gilt oft etwas anderes: Wer dazugehören will, muss mitmachen und mittragen. Auch dann, wenn es innerlich knirscht. Loyalität wird zur Eintrittskarte in den inneren Kreis und Widerspruch zur potenziellen Karrierebremse.
Die entscheidende Frage ist deshalb nicht nur: „Wann muss ich widersprechen?“, sondern auch: „Bin ich bereit, den Preis dafür zu zahlen?“ Und manchmal besteht gute Führungsarbeit genau darin, diesen Preis bewusst in Kauf zu nehmen, die Konsequenz im Blick zu haben oder realistisch einschätzen zu können.
Beziehungsqualität ist der Schlüssel
Deswegen sind Antworten auf Loyalitätsfragen nie trivial und benötigen immer auch eine Spurensuche. Die eigentliche Herausforderung liegt manchmal auch weniger in der Entscheidung zwischen Loyalität und Widerspruch, sondern in der Qualitätsanalyse der Beziehung. Wirkliche Loyalität bedeutet nicht, alles mitzutragen. Sie zeigt sich auch darin, Risiken zu benennen, blinde Flecken anzusprechen und Verantwortung für das Ganze zu übernehmen. Für Führungskräfte auf C-Level entsteht daraus immer wieder eine sehr spannende persönliche Frage: Wem oder was gilt meine Loyalität letztlich: einer Person, meiner Rolle oder dem langfristigen Wohl der Organisation? Genau diese Antwort ist selten einfach. Aber sie ist oft der Moment, in dem sich zeigt, welche Art von Führungskraft und auch welcher Mensch man sein möchte.
Lassen Sie sich diese Gedanken durch den Kopf gehen und nutzen Sie immer Ihre Chancen!